Za nami rok, który zaskoczył wszystkich. Zafundował wyzwania, o jakich wcześniej nie myśleliśmy i na które musieliśmy reagować asap i to we wszystkich obszarach biznesu. Niejeden menadżer musiał odpowiedzieć sobie na pytania:

• Jak sprzedać samochody, kiedy klienci nie zarabiają lub kierują środki na cele przetrwania?
• Jak komunikować się z klientami, aby zapobiegać ich odejściom, lękom czy działaniom mogącym wygenerować dodatkowe ryzyka dla firmy?
• Jak zrealizować zobowiązania i umowy wobec partnerów biznesowych (w tym importera i dealera)?
• Jak zadbać o zespół pracowników?
• Jak nie stracić finansowo?

Reakcje na tak dużą zmianę jaką zafundował nam 2020 rok idą w stronę w pierwszym odruchu obniżania kosztów bieżącej działalności.

Pierwsze decyzje to znalezienie procesów, które można zatrzymać, ograniczyć koszty ich realizacji, odsunąć je w czasie.

Tak jakoś się składa, że w sytuacji kryzysu (nie tylko) w branży moto jedną z pierwszych „ofiar” są szkolenia.

Kiedyś obrywały do spółki z marketingiem, ale od czasu kiedy marketing można robić tańszymi metodami (np. Employee Advocacy w social mediach) i jego wpływ na biznes stał się bardziej doceniany wydaje się, że szkolenia pozostały samotnie na scenie spektaklu „Kryzysowe oszczędności”.

? W dalszej części artykułu przyjrzyjmy się, czy to słuszna decyzja .

Drugim odruchem jest szukanie szans, które można odpalić od ręki, by wygenerować zarobki oraz zrealizować inne cele biznesowe firmy.

Do tego potrzeba ludzi z właściwymi kompetencjami. Jeśli wcześniej w Twojej firmie nie został przygotowany grunt, czyli ludzie nie posiadają potrzebnych kompetencji, to teraz możesz być w kłopocie. Będziesz dostarczać wiedzy, umiejętności i wpływać na postawy na bieżąco, niejako w boju a wówczas łatwo o błąd i trudniej kontrolować rezultaty.

[ Kompetencje ludzi w Twoim Zespole są aktywami i powinny służyć jako stałe narzędzia do rozwoju lub utrzymania biznesu, tak jak każde inne rodzaje aktywów.]

Według definicji aktywa to „kontrolowane przez jednostkę zasoby majątkowe o wiarygodnie określonej wartości, powstałe w wyniku przeszłych zdarzeń, które spowodują w przyszłości wpływ do jednostki korzyści ekonomicznych”.

A zatem kompetencje w Twojej firmie to majątek. Majątkiem trzeba zarządzać, aby przynosił zyski. Także majątkiem firmy w postaci kompetencji ludzi, które to kompetencje rozwinięte w przeszłości, pozwolą osiągnąć Ci zyski w przyszłości.

Musisz cały czas definiować składowe majątku kompetencyjnego, szacować ich wartość, inwestować w ich wzrost, monitorować zmianę i kontrolować zyski, jakie przynoszą. Żaden kryzys, czy pandemia Cię z tego obowiązku nie zwalnia, bo kiedy przestajesz zarządzać majątkiem narażasz firmę na straty.

? A zatem zamrożenie budżetów na szkolenia lub ich przesunięcie na inne cele jest błędem. To długoterminowo zła decyzja menadżerska.

Josh Bersin, światowej sławy analityk branży edukacji i szkoleń, pedagog i lider we wszystkich aspektach HR, przywództwa i technologii HR wskazuje trzy podstawowe wyzwania w Learning & Development w organizacjach:

1.    Skuteczność: czyli jakie programy, narzędzia i strategie najlepiej poradzą sobie z rozwijaniem kompetencji zapewniających sukces?

2.    Efektywność: czyli jak pozbyć się złych nawyków w projektowaniu działań szkoleniowych, zmniejszyć ilość  nietrafionych akcji i skupić się na inwestycjach w takie projekty, które dadzą rezultaty w najważniejszych obszarach?

3.    Dostosowanie: czyli w jaki sposób możemy stale dostosowywać całą funkcję L&D (i naszą strategię uczenia się jako całość) do najważniejszych pilnych i strategicznych problemów w firmie?

Obserwuje on powiązanie, a nawet bezpośrednią zależność, między sytuacją rynkową w jakiej działają firmy, a wymogami jakie menadżerowie adresują do zespołów L&D (czyli w moim przekonaniu także do siebie samych, bo funkcja L&D jest przypisana także do menadżerów zespołów operacyjnych – taki znak czasów):

• W okresie wzrostu ludzie i organizacje koncentrują się na skuteczności.
• W okresach stresu finansowego koncentrują się na wydajności.
• A w czasach zmian i niepewności skupiamy się na dostosowaniu (proaktywnym lub reaktywnym).

Ta koncentracja ma bezpośredni wpływ na to jak są projektowane i realizowane działania szkoleniowe w organizacji. Obszar, na którym jako menadżer koncentrujesz uwagę w danej chwili, nadaje kierunek procesom rozwoju kompetencji w Twojej firmie lub Zespole.

Projektujesz wskaźniki ROI ze szkoleń z perspektywy przełożenia na biznes w konkretnym kontekście, w jakim jest Twoja firma i ludzie „tu i teraz”.

? Czy to właściwa decyzja?

? Tak, to właściwa decyzja  – szczególnie w momencie kiedy musisz reagować na zaskakujące warunki w Twoim otoczeniu biznesowym. To dobra decyzja menadżerska wynikająca z motywacji do szukania szans.  

Jeszcze kilka lat temu kluczowe dla sukcesu realizowanych szkoleń było:

• oparcie się na gruncie powtarzalnego modelu operacyjnego stosowanego w biznesie – co powodowało, że raz opracowane moduły szkoleniowe mogły być realizowane w sposób powtarzalny przez kilka lat dla kolejnych pracowników. Kto choć raz nie dostał materiałów szkoleniowych z datą sprzed 5 lat niech pierwszy rzuci kamieniem ?.
• skupienie się na standardowych narzędziach rozwojowych – analiza potrzeb pobudzająca uczestników szkolenia do refleksji, sesje szkoleniowe (czasami podzielone na etapy zaawansowania), test wiedzy na zakończenie, lista dodatkowych lektur dla uczestników i konsultacje z trenerem stanowiły kolejne kroki projektowe pakietu szkoleniowego. Jeśli pracujesz w branży moto dłużej niż kilka lat (co jest częste #ciężarowe) pewnie znasz ten schemat.
• zrealizowanie działań wdrożeniowych, traktowanych często jako osobny etap całego projektu szkoleniowego – uruchomienie tego etapu zależało od poziomu świadomości kadry zarządzającej firmą oraz budżetów. To te sytuacje, kiedy awizujesz trzy etapy projektu, a potem robisz dwa i nawet nie za bardzo masz przestrzeń na ten trzeci (w sumie decydujący o ROI z całości) tyle bieżączki jest do obsługi.

Ten model realizacji procesu szkoleniowego w firmach stał się nawykiem i chociaż mówimy o Learning (uczenie się) i Development (rozwijanie) częstą praktyką było podejście „co by tu zrobić?”, a proces szkoleniowy zamieniał się w listę kolejno odhaczanych „tudusów”. Pisałam o tym tutaj https://projektmoto.com/podejscie-do-szkolen-w-firmie-dwie-szkoly/ .

2020 rok skutecznie wybił nas z utartych kolein i dobitnie pokazał, że robiąc wciąż to samo w szkoleniach ludzi i zespołów obniżamy ich odporność na wydarzenia gospodarcze oraz wystawiamy się na ryzyka utraty biznesu.

? Czy jest na to lekarstwo?

Moim zdaniem jest i to dostępne od dawna, chociaż dotąd niedoceniane.  

[ Praktyki adaptacyjnego uczenia się są teraz lekarstwem oraz kluczem do sukcesu w biznesie.]