Czas spowolnienia aktywności w wyniku pandemii i zbliżający się moment przeprowadzki do nowego domu uwolniły mi czas na przejrzenie zgromadzonych przez lata materiałów pozostałych z różnych projektów. Realizowałam jej zarówno jako pracownik, jak i konsultant oraz trener. Przez ponad 20 lat nazbierałam ich sporo i mimo dostępności wszystkiego w Internecie zachowałam niektóre „przydasie”. Przeglądam więc (a jakże, zgodnie z planem codziennie po jednej półce), sortuję i oczywiście zaglądam z ciekawością do tej kapsuły czasu, w której mieszają się różne perspektywy – zależnie od roli, jaką w danym okresie kariery zawodowej pełniłam.
W pewnym momencie wpadło mi w ręce coś, co stało się inspiracją do napisania tego artykułu.
Czytam bowiem taki tekst: „Oba typy klientów charakteryzują się innymi potrzebami, a więc wymagają innych strategii sprzedaży samochodu.”
Niby nic zaskakującego. Prawda znana i nikt przy zdrowych zmysłach z nią nie dyskutuje. Do tego stopnia nie dyskutuje, że ten sam tekst, prawie słowo w słowo, jest zamieszczany w podręcznikach szkoleniowych każdej marki… i to od lat.
Mój podręcznik z kapsuły czasu dotyczył Forda Transita, był jak widać kserówką i został napisany w roku 1999.
20 lat później, w roku 2019 inny klient nadal przykłada dużą wagę do budowania profilu klienta w kontekście oferowanego modelu. Tym razem szkolenie dotyczyło modelu VW Crafter.
Inna forma przekazu do uczestników szkolenia, ale komunikat ten sam „klienci na samochody dostawcze charakteryzują się innymi potrzebami, a więc wymagają innych strategii sprzedaży samochodu”.
To odkrycie naprawdę mnie wryło w fotel. 20 lat położonych obok siebie i miałam czarno na białym dowód. Moje przekonanie o stagnacji podejścia do szkoleń w tej jednej z najbardziej postępowych technologicznie branż nie jest wytworem jedynie mojej wyobraźni i chęci ciągłego wyprzedzania potrzeb klientów w zakresie procesów rozwoju kompetencji. Jest faktem i nie wspiera biznesu, pracowników, udziałowców i rozwoju branży.
Pierwsza twórcza myśl – jak to zmienić, aby pasowało do współczesnego świata, w jakim funkcjonuje importer i dealer?
Czas na diagnostykę, czyli co nam mówi GPS?
Nie po raz pierwszy uzmysłowiłam sobie, jak mocny jest dysonans między zaawansowaniem technologicznym dzisiejszych pojazdów, a sposobami uczenia ludzi #branżamoto. Już omawiałam wcześniej w moich postach i artykułach różne aspekty tego dysonansu, ale mocny dzwon z dowodami z kapsuły czasu pokazał mi, że naprawdę pora na zmiany.
Czas biegnie:
- Zmienia się rynek i produkty oraz sposób ich oferowania klientom:
- na poziomie sprzedaży,
- na poziomie obsługi posprzedażnej,
- na poziomie finansowania zakupu lub użytkowania.
- Zmieniają się klienci:
- są bardziej świadomi swoich potrzeb,
- znają oferowane przez importera i dealera produkty i usługi,
- uruchamiają proces zakupu lub użytkowania pojazdu zanim pojawią się w salonie,
- wykorzystują nowe technologie, by zbudować wizję swojego biznesu i dopasować rozwiązanie.
- Zmienia się otoczenie rynkowe:
- zwiększa się poziom uproduktowienia klientów przez marki,
- zmieniają się kanały dotarcia z informacją i edukacją marek do klienta,
- powstają zupełnie nowe produkty i usługi oferowane w pakietach dla klienta
a konstrukcja szkoleń i proces rozwoju kompetencji pracowników pozostały te same od 20 lat.
„Jeśli widzisz drzewo, w które za chwilę uderzysz to nazywamy to podsterowność. Jeśli go słyszysz i poczujesz to była nadsterowność”.
Walter Röhrl – rajdowy mistrz świata.
No cóż, wygląda na to, że fundamentalne założenia dla procesów szkoleniowych w branży moto są na etapie podsterowności, a część marek doświadcza już nawet nadsterowności i wciąż w dobrej wierze dyskutuje z drzewem w kabinie kierowcy. A ono raczej nie zmieni zdania, więc jeśli masz jakikolwiek wpływ w swojej firmie, bierz sprawy w swoje ręce i podejmij wyzwanie uzyskania #ROIzeszkoleń.
Twoje wyzwania Learning & Development 2023.
1. Rosnące powiązanie między kulturą w jakiej działa uczący się, a zaoferowanym mu procesem uczenia.
Poznaj potrzeby i wartości współczesnego pracownika – tylko w momencie powiązania procesu uczenia się z wartościami pracownika zbudujesz jego zaangażowanie w pracę nad rozwojem jego własnych kompetencji. Osadzenie całości procesu w kulturze, w jakiej funkcjonuje pracownik i której wpływom podlega, pozwoli Ci wzmocnić efekty i skrócić czas wdrożenia. Tym samym powinieneś dostosować metody i narzędzia np. do wieku pracownika i jego profilu uczenia się. Zorientowane na człowieka i adaptacyjne uczenie się wymaga większej precyzji na etapie definiowania potrzeb rozwojowych i głębokiego partnerstwa wszystkich zaangażowanych w ten proces ról.
W praktyce to może oznaczać potrzebę zaplanowania i dostarczenia kilku ścieżek rozwojowych w ramach jednego procesu np. certyfikacji nowych handlowców, czy uczenia standardów marki.
Jedni będą żądni grywalizacji online, inni będą woleli pozostać przy bardziej tradycyjnych formach. Czasy wrzucania wszystkich w jedno narzędzie odejdą do lamusa. Wyzwanie Learning & Development 2023 to zapewnić dostępne i unikalne doświadczenia edukacyjne dla wszystkich typów uczniów – pracowników marki.
2. Budowanie kompetencji przywódczych i umiejętności miękkich we wszystkich rolach.
Funkcjonalność HR, Training Management wchodzi w portfolio działań z roli menadżera na każdym szczeblu organizacji. Jeśli jesteś menadżerem, liderem lub szefem zespołu oznacza to, że to Ty decydujesz o kierunkach rozwoju pracowników i zespołów, abyście stali się innowacyjnymi liderami przyszłości w branży motoryzacyjnej.
W praktyce oznacza to, że menadżerowie są się współtwórcami #ROIzezkoleń na każdym etapie procesu L&D. Nadchodzi czas wspólnego wypracowywania:
- treści – zakres wiedzy, informacji jakie pracownik musi posiadać, aby sprawnie realizować przydzieloną mu rolę (np. wiedza o modelach pojazdów, procedurach importera, finansowaniu, interwałach serwisowych, ofercie rynku, prowadzenia działalności gospodarczej przez klienta itp.),
- umiejętności – jak konkretnie ma działać, aby generować zyski dla firmy realizując potrzeby klientów (np. jak prowadzić wywiad z klientem, jak liczyć potencjał klienta w zakresie konsumpcji części zamiennych, jak odnosić się do nadmiernych oczekiwań klienta, co doradzić zależnie od formy działalności klienta),
- postaw – co jest napędza działanie człowieka w każdej roli, co go blokuje i gdzie są jego granice, dzięki czemu wydobędziesz potencjał i moc ludzi w służbie wspólnych celów.
3. L&D pod presją: szybki rozwój potrzebny od zaraz.
Zmiany następują w świecie coraz szybciej. Proces uczenia się i rozwijania adekwatnych do wyzwań kompetencji musi nie tylko nadążać za zmianami, ale dla bezpieczeństwa powinien je wyprzedzać. Jednocześnie pracownicy mają coraz mniej czasu na tradycyjne uczestnictwo w procesach szkoleniowych. To nie oznacza, że masz przestać dawać im przestrzeń do rozwoju. Postaw na proces zbudowany z powiązanych ze sobą narzędzi, które w określonym czasie dadzą Ci kilka wartościowych efektów – zwiększenie wiedzy w organizacji, podniesienie umiejętności pracowników, pobudzenie zaangażowania w podejmowanie wyzwań rozwojowych, ekonomizację inwestycji w szkolenia, wizerunek pożądanego pracodawcy.
W praktyce oznacza to, że warto:
- zainwestować w technologię, która chociaż nie jest lekarstwem na wszystko, stanowi ważną część całościowego rozwiązania edukacyjnego – dzięki technologii możesz zbudować i uruchamiać transfer wiedzy, którym zarządzasz i dzięki któremu obniżasz koszty uczenia kolejnych grup pracowników.
- skorzystać z grywalizacji, symulacji, dzięki czemu proces rozwoju kompetencji będzie bardziej atrakcyjny dla pracowników, a z perspektywy menadżera sterowalny i kontrolowalny.
Te dwa ruchy pozwolą Ci zmniejszyć zapotrzebowanie na czas uczących się pracowników. Wszelkie działania rozwojowe z wykorzystaniem technologii możesz realizować bez ponoszenia kosztów czasu podróży na miejsce szkolenia. Dodatkowo przyjazne formy nanolearningu (małych pigułek wiedzy lub mikromodułów) dostępnych z poziomu smartfona lub komputera pozwalają pracownikom wyrabiać nawyk ciągłego doskonalenia się przy jednoczesnym pozostawaniu na stanowisku pracy. Mocnym argumentem „za” jest też skrócenie czasu między sesją uczenia się, a wdrożeniem w codzienną praktykę.
Zaangażuj wiele narzędzi i strategii, które mogą uczynić naukę zarówno ciągłą, jak i możliwie bezproblemową dla pracowników.
Warsztaty szkoleniowe, sesje on the job, czy szkolenia w sali nadal będą potrzebne, aby pracownicy mogli przećwiczyć nowe kompetencje, ale korzystając już z wiedzy pobranej w procesie elearningu. To dostarczy Ci wysoki #ROIzeszkoleń, które będą precyzyjnie targetowane pod potrzeby, zamiast stanowić odhaczanie obowiązkowych „to do”.
Zresztą, zapewne tych szkoleń stacjonarnych w znanej nam dzisiaj formule będzie mniej skoro menadżerowie i technologia wezmą na siebie część roli Lidera Learning & Development.
4. Miary procesu uczenia się: sprawdzanie poprawności inwestycji w rozwój.
Czasy oceniania przydatności i sukcesu szkolenia ankietą w skali od 1 do 5 miną. Również posiadana wiedza, mierzona testami nie będzie głównym miernikiem sukcesu programów szkoleniowych. Nadchodzi era odwrócenia znanych nam ram, w które wpisywaliśmy kolejne komponenty polityk rozwojowych i szkoleniowych, przypinając do nich wskaźniki z obszaru HRM. Idzie czas, w którym to biznes (a konkretnie klient i rynek) będą definiować miary i wskaźniki dla projektów rozwoju kompetencji.
W praktyce znaczy to, że będziemy przyglądać się co naprawdę działa w codziennym biznesie, w terenie i w salonach, a nie co wymyślili ludzie z centrali w zaciszu gabinetów. Jeśli sukces Twojej firmy zależy od kompetencji nazywanej „komunikacja”, to nie wystarczy, żebyś na poziomie rekrutacji lub codziennej pracy ze swoim pracownikiem określił, że „ma być komunikatywny”. Będziesz musiał zdefiniować każdy szczegół tej kompetencji i to z perspektywy oczekiwań klienta, a nie tabelki z badania MS.
W jakimś sensie kompetencje będą musiały być wymyślone na nowo, a ich lista znacznie skrócona aby każdy w organizacji mógł monitorować ich poziom i własną skuteczność.
5. Ewolucja lidera Learning & Development.
Liderzy L&D muszą wykształcić w sobie nowe podejście i redefiniować własną rolę wobec organizacji. To już nie będzie rola „kierownika”, pilnującego wykonania budżetu i zaplanowanych zdarzeń, ale rola partnera w służbie biznesu. Niby ta rola partnera wspierającego biznes była, ale niech pierwszy rzuci felgą ten, kto chociaż raz nie pomyślał na głos „ależ ci ludzie od szkoleń są oderwani od naszych realiów!”. Perspektywa roli partnera wiele zmienia, nomen omen, na poziomie kompetencji jakimi będzie musiał dysponować L&D Lider.
Jeśli kompetencje mają wypływać z potrzeb biznesu, to lider „od rozwoju ludzi” musi ten biznes rozumieć, co w praktyce oznacza, że:
- Zna się na kluczowych procesach biznesowych (marketing, sprzedaż, aftersales, rekrutacja)
- Rozumie i potrafi czytać rynek (świadomość ekonomiczna, analizowanie trendów rynkowych)
- Ma dogłębną wiedzę o całości oferty swojej firmy, marki i oferty innych marek na tle własnej
- Zna i potrafi zastosować różne narzędzia nie tylko z obszaru rozwoju, ale też z różnych obszarach biznesu.
Taki partner będzie nie tylko wypracowywać rozwiązania w czasie obecnym, ale też wspierać innowacje w organizacji i przygotowywać wszystkich na kolejne nowe wyzwania rynku i rzeczywistości, która nadejdzie.
Moim zdaniem, główne wyzwanie Learning & Development 2023 to ”mądrze inwestować w moc kompetencji ludzi w organizacji.”
