Organizując szkolenia firma najczęściej chce zrealizować konkretny cel biznesowy, który wymaga od pracowników realizacji konkretnych działań, w konkretny sposób.
Transfer efektów wydaje się być kluczowy z punktu widzenia ROI całego procesu projektowania i realizacji szkoleń. W samym tylko Google Scholar można znaleźć ponad 17 000 publikacji podejmujących ten temat. Tymczasem tylko niewielka część firm dba, aby odbywał się on na wszystkich możliwych poziomach, pod stałą kontrolą i ze wsparciem przełożonych. Z mojej praktyki wynika, że nadal są organizacje, które realizują szkolenia na zasadzie „działania dla działania”, aby odhaczyć „zrobione” statystykach. Są też takie (i jest ich coraz więcej), które z uważnością kalibrują projekty szkoleniowe, angażując w nich wszystkie osoby, których działanie, wiedza i doświadczenie oraz moc sprawcza mogą przełożyć się na rezultat.
Podzielę się case study z praktyki Projekt Moto, aby pokazać co wpływa na efektywność wdrażania szkoleń w praktykę.
Oba case studies pochodzą w branży motoryzacyjnej:
- realizowane w obszarze biznesu części zamiennych,
- z inicjatywy importera dla sieci dealerskiej,
- kierowane do handlowców zewnętrznych (czyli takich, którzy pozyskują klientów i realizują sprzedaż w terenie, nie zza lady w ASO),
- podobna ilość uczestników projektu (na poziomie 60 pracowników).
CASE STUDY – PROCES.
Metody prowadzenia szkoleń i proces identyczne dla obu projektów:
- Określenie kompetencji do rozwoju, wskaźników biznesowych jakie firma chce uzyskać po projekcie, zbudowanie całego procesu i harmonogramu, w tym raportowania i zasad włączania przełożonych w role w projekcie szkoleniowym. Całość traktowana i rozumiana jako strategiczny proces rozwojowy, nie instant training (reaktywnie wychodzący naprzeciw bieżącym potrzebom).
- Badanie statusu kompetencji – ocena uczestnika i ocena przełożonego dla pełniejszego obrazu sytuacji i rozłożenia akcentów w programie szkoleń.
- Zadania wstępne w powiązaniu z paczkami wiedzy dostarczanymi uczestnikom on line przed sesją szkoleniową.
- Szkolenia prowadzone metodami warsztatowymi, praca na konkretnych sytuacjach z życia i rynku, rozwijane wskazane kompetencje.
- Zadania wdrożeniowe z indywidualnym feedbackiem dla każdego uczestnika i jego przełożonego.
- Training on the job – wyjazdy do klientów z handlowcami.
- Badanie kompetencji na zamknięcie – ocena uczestnika i przełożonego.
CASE STUDY – ROLA MENADŻERA.
Rola menadżera identyczna w obu projektach:
- Ustalenie z handlowcem jego celów rozwojowych w kontekście badania kompetencji oraz wskaźników biznesowych do realizacji.
- „Wypuszczanie” handlowców na szkolenia:
- Omówienie zakresu szkolenia oraz zadania wstępnego.
- Wybór klientów, wokół których handlowiec powinien pracować na szkoleniu, by ćwiczyć kompetencje „pod konkretne sytuacje”.
- Ustalenie oczekiwanego rezultatu po danej aktywności szkoleniowej.
- Dokonywanie „przeglądów” po każdym etapie projektu, czyli monitorowanie efektów i potrzeb pracownika.
- Tworzenie przestrzeni dla handlowca do eksperymentowania, wdrażania, popełniania błędów.
- Pozostawanie w stałym kontakcie z trenerami w celu wymiany informacji.
- Docenianie zmiany u pracownika, motywowanie go do dalszego wysiłku.
- Wybór klientów i celów do części training on the job, w taki sposób aby stworzyć handlowcowi najlepsze warunki do wdrożenia kompetencji i wykorzystać wsparcie trenera.
CASE STUDY – PORÓWNANIE.
| Case 1 | Case 2 |
| Przełożeni odmówili udziału w projekcie uznając, że to firma szkoleniowa/trenerzy wraz z importerem są odpowiedzialni za osiągnięcie celu – zarówno wzrost kompetencji uczestników, jak i przełożenie efektów szkoleń na wyniki biznesowe. | Przełożeni zaangażowali się w całość działań, zostawiając przy sobie główną odpowiedzialność za rezultaty projektu – w warstwie wskaźników biznesowych, jak i trwałej zmiany na poziomie kompetencji i stylu pracy uczestników. |
| Rezultat:
· Uczestnicy byli mniej zmotywowani do pracy w zadaniach miedzy szkoleniami na Sali. Traktując kolejne działania szkoleniowe jako narzucone i jedynie „do odhaczenia”, bo tak sobie życzy importer. · Uczestnicy mieli problem z wyborem klientów do swoich case study i do ćwiczeń podczas warsztatów, przez co ich zadania były wykonywane na bardzo niskim poziomie merytorycznym. · Sporo czasu schodziło trenerom na obsługę dyskusji w stylu „a u nas to tak nie działa” inicjowanych przez handlowców, co zabierało czas na szkoleniu i mogło obniżać efektywność samego szkolenia. · Narzędzia, techniki i kompetencje nie były przekładane przez uczestników na praktykę – jedynie od indywidualnych postaw zależało, czy uczestnik coś zrobi w zakresie rozwoju swoich kompetencji, czy też zostawi je jak były. · Wyniki biznesowe nie uległy poprawie, a styl pracy z klientem w du zej mierze pozostał taki, jakim był przed projektem szkoleniowym. · Badanie kompetencji na koniec projektu wykazało nieznaczne wzrosty u pojedynczych uczestników (tych, którzy samodzielnie i z własnej inicjatywy podejmowali wysiłek rozwoju). |
Rezultat:
· Uczestnicy byli w pełni poinformowani i świadomi, że projekt szkoleniowy jest realizowany na zlecenie importera i jednocześnie pod potrzeby każdej z ich własnych firm (stacji dealerskich) i ma przynieść konkretne efekty. · Role i odpowiedzialności były jasno nazwane przez kierowników i wspólnie podjęte przez kierownika i pracownika, co w praktyce oznaczało także zaplanowanie wszystkich działań wspierających zgodnie z rytmem projektu. · Uczestnicy mieli uzgodnione z kierownikami nad czym powinni pracować w zakresie własnych kompetencji i jak powinni wdrażać elementy wyniesione ze szkolenia w codzienną praktykę. · Kierownicy spotykali się z uczestnikami szkoleń, aby rozmawiać o narzędziach, technikach i innych elementach wypracowywanych podczas sesji szkoleniowych oraz projektować sposoby i harmonogram wdrażania. · Regularne przeglądy postępów uczestników dokonywane zarówno przez kierowników z handlowcami, jak i wspólnie z trenerami pozwalały nie tylko śledzić progres, ale także dokonywać zwinnych zmian w całym projekcie, co wzmacniało motywację uczestników do przekładania wszystkiego w praktykę. · Wyniki biznesowe w zaplanowanych obszarach zostały zrealizowane:
· Badanie kompetencji na koniec projektu wykazało znaczne wzrosty u wszystkich uczestników. Także kierownicy/przełożeni zauważyli u siebie pozytywną zmianę – nauczyli się nowych narzędzi pracy z pracownikiem w procesach szkoleniowych, dzięki czemu uzyskali ROI ze szkoleń. |
Podsumowując:
Z mojej praktyki wynika, że rola przełożonego jest bardzo istotna w procesie szkoleniowym, a nawet bywa krytyczna dla finalnego rezultatu.
- Nikt lepiej od przełożonego nie wskaże niewłaściwych postaw, działań oraz zachowań w kontekście skutków, jakie widać z poziomu wyników biznesowych.
- Nikt też nie rozumie, co warto wzmacniać w zakresie kompetencji pracownika w danej roli i „pod cele”, jakie ma on do realizacji.
Szkolenia kosztują, więc warto zadbać o bilans tej inwestycji. Bez zaangażowania przełożonego żadna forma szkolenia i żaden trener nie zapewni oczekiwanego ROI. W obecnych realiach biznesu i zmęczenia nadmiarem ofert rozwoju, przełożony/menadżer bywa nieocenionym filtrem, dzięki któremu energia inwestowania w szkolenia jest kierowana tam, gdzie posłuży ludziom i zbuduje ich biznes.
Chcesz zrobić krok do ROI ze szkoleń w swojej firmie? Zadzwoń lub napisz do mnie +48 606 684 059, mpiasecka@projektmoto.com.
Małgorzata Cuidadosa Piasecka
FB Projektmotodlaroi ► www.ProjektMoto.com ► LinkedIN – Małgorzata Piasecka
